В современное кризисное время, назревает острая череда конфликтов во многих предприятиях, когда рынок перестал расти, нужны новые идеи и внедрения, но бизнес ведется по старому и у многих собственников заканчиваются средства. Менеджемент же, не может двигаться по новому и начинает сокращения низовых работников, хотя проблема в управляющей голове. Поэтому, мы решили обратиться к бизнес-консультанту, который мог бы объяснить, что делать с менеджментом, переставшим быть эффективным, даже ставшим тормозом для актива и собственника.
******
Эржена Хилько: Данная статья предназначена для двух аудиторий одновременно: для собственника, который хочет понять, почему его бизнес живёт своей жизнью, и для сотрудника, который хочет разобраться, как не потерять себя в чужой неэффективной системе.
В центре один и тот же вопрос: что происходит, когда в компании нарушается баланс между доверием и контролем, между делегированием и присутствием. И почему за этим балансом всегда стоят не только управленческие решения, но и бессознательные процессы как собственника, так и команды.
Объектом данного исследования являются B2B предприятия с выручкой 500 млн. руб. – 1 млрд. руб. и численностью персонала 100-300 человек.
Примеры, которые приводятся в статье, носят собирательный характер, а не реально существующие организации.
Автор: Эржена Хилько, Бизнес-консультант/ эксперт в области управления рисками, корпоративных финансов, комплаенса и организационного развития. Более 20 лет работала в международных и российских финансовых организациях, включая American Express, Bank of Cyprus Group, Deloitte & Touche CIS и Ernst & Young.
**********
Как команда топ-менеджеров заходит на предприятие – ставит свои порядки, устаканивается и почему собственник перестает входить в бизнес.
Довольно классическая история, когда маленький бизнес, которым управлял его владелец, переживает период бурного роста. Но при этом изначально не были выстроены эффективные процессы и с ростом оборотов, бизнес начинает захлебываться от количества операционных ошибок, связанных с человеческим фактором, отсутствием автоматизации, четких регламентов и т.д.
Например, сотрудник, принимающий заказ от клиента, некорректно указывает срок поставки и из-за этого срывается крупный контракт. Или персонал начинает воровать, продавая «мимо кассы». Может начаться высокая текучка кадров, из-за которой неравномерно распределяется рабочая нагрузка.
Все это приводит к убыткам и в какой-то момент собственник обнаруживает себя в точке, где занимается «тушением пожаров», контролирует каждый шаг вместо того, чтобы заниматься развитием бизнеса и стратегическим планированием. И тогда в качестве решения выбирается вариант найма опытной команды управленцев.
Новые топ-менеджеры приходят, проводят анализ и приводят в порядок систему продаж, операционные процессы, KPI, отчетность через автоматизацию, написание регламентов и стандартов, четкое распределение обязанностей сотрудников, проводят перестановку кадров. В это время уставший от «операционки» собственник впервые за долгое время испытывает облегчение.
Он перестает вникать в текущие дела и его вполне устраивают отчеты, которые ему еженедельно представляет коммерческий и операционный директор, а раз в месяц финдир. В этих отчетах он находит подтверждение того, что проблемы решаются, а прибыль растет.
Постепенно собственник решает, что теперь у него есть возможность расслабиться и заняться стратегией. Однако расслабление после длительного удержания контроля снижает критическое мышление и делает собственника уязвимым для осознанных или неосознанных манипуляций со стороны менеджмента. Особенно, если решение о найме было продиктовано усталостью от накопившегося стресса.
Помимо усталости существуют бессознательные динамики, которые рано или поздно создают условия для потери бизнеса собственником. Например, он столкнется с тем, что нанятые руководители начнут создавать свои схемы по выводу денег или создадут свой собственный бизнес, переманив всех клиентов к себе или постепенно разрушат то, что создавалось годами. Причем изначально, руководители могут даже не думать об обмане. Это происходит постепенно, через бессознательные процессы, как собственника, так и топ-менеджеров.
Изначальный страх потери контроля у собственника, который выражается в склонности к микро-менеджменту («все держится на мне») после передачи ответственности превращается в полное отстранение от дел. Это постепенно создает у менеджмента иллюзию, что все держится на нем, он начинает преувеличивать свою роль: «Я вложил в этот бизнес больше, чем он», «Я это заслужил», «Эти клиенты – мои отношения и связи», – а затем, в ход идут переговоры с клиентами о переходе в новую компанию, переманивание команды, копирование процессов.
Когда собственник исчезает из поля зрения, группа менеджеров бессознательно перестаёт ориентироваться на него как на источник власти и начинает создавать собственный центр притяжения. Выстраивает собственную иерархию и отношения внутри команды, которая начинает ориентироваться уже не на владельца, а на своего неформального лидера, как правило, самого сильного из топ-менеджеров. Это происходит не через злой умысел, а через естественную групповую динамику: люди всегда тянутся к тому, кто присутствует и принимает решения «здесь и сейчас».
Также может присутствовать бессознательная идеализация собственником нанятой команды: «наконец-то настоящие профессионалы». Это не рациональная оценка, а психологическая защита: пока менеджеры «идеальны», можно спокойно отстраниться. Но идеализация нестабильна, потому что при первом серьёзном сбое она резко переходит в полное обесценивание («они меня предали», «я им доверял»). Этот маятник мешает собственнику выстроить зрелые, реалистичные отношения с командой без крайностей «спасители» или «враги».
Эти бессознательные динамики проявляются в конкретных паттернах управленческого мышления, которые хорошо заметны со стороны:
- Точечная работа с задачами вместо системного мышления: от «я решу эту проблему» к «какая система её создает?»
- Микроменеджемент вместо делегирования: от «Я сам» к «кто может это делать?»
- Контроль действий вместо управления через результаты: от «как ты это делаешь?» к «какой результат ты достиг?»
- Оперативное мышление вместо стратегического: от «что сегодня?» к «где мы будем через 5 лет».
Когда-то именно эти паттерны помогли собственнику успешно запустить и развивать свое дело, но с ростом бизнеса они становятся ограничителями. Попытка найма команды без проработки собственных паттернов несет за собой риск потери бизнеса, поэтому собственнику необходимо перейти на новый более системный уровень мышления, а не передавать полностью управление.
Поэтому если есть признаки истощения, стресса, отсутствия структуры в управлении, первое, с чего следует начать – это заняться перестройкой своего мышления, осознания причин, приведших к успеху в прошлом, но ограничивающих рост и развитие в настоящем. Тогда появится новое системное видение своего предприятия и найм управленцев будет способствовать развитию бизнеса, а собственник останется «в деле».
Почему собственник перестает следить за бизнесом?
Собственник перестает следить, потому что испытывает облегчение после долгих лет напряженной работы. Он может жить иллюзией «все под контролем», ведь «я нанял лучших». Наличие команды топ-менеджеров превращается в символ статуса. Собственник начинает верить в образ («у меня профессиональная команда»), а не в реальность. Отчёты перестают быть источником информации — они становятся способом потешить эго.
А отсутствие системного взгляда на преобразившуюся компанию и непонимание своей роли и роли новых людей в этой системе в сочетании с нерешенными внутренними противоречиями еще больше ослабляют его внимание.
Таким образом, собственник перестаёт следить за бизнесом больше из психологической усталости и бессознательной потребности наконец отпустить контроль. Именно на этой почве и расцвела культура «выхода из операционки» как символа успеха.
Почему мода выйти из операционки – это мейстрим, есть ли от нее польза?
Мода выйти из операционки возникла на почве продвижения идеи о том, что настоящий владелец бизнеса не должен в нем работать. В соцсетях активно транслировался образ успешного бизнесмена с ноутбуком и где-нибудь на яхте. А также спекуляция концепции выхода из операционки как конечной цели. В итоге это стало модой.
Но на самом деле выход из операционки не является целью или наградой за годы работы. Это следующий шаг на пути развития компании и, совершив его, собственник получает
- больше ресурсов для стратегического планирования, новых партнерств и направлений
- позволяет бизнесу держаться не на одном человеке, а на выстроенной системе и снижает риск прерывания деятельности в случае, если собственник уедет в отпуск, заболеет или выгорит
- создает пространство для развития людей, потому что они начинают нести реальную ответственность.
Однако перед тем, как выйти из операционных процессов, собственнику необходимо систематизировать процессы, определить роли, внедрить и контролировать ключевые показатели, бизнес-планирование, передать ключевые полномочия, создать культуру, в которой есть прозрачные метрики и ценности. Это позволит перестать участвовать в ежедневных задачах, но оставить свое управленческое присутствие, включая регулярное личное взаимодействие с управленческой командой, из которого выходить никогда нельзя.
В таком случае выход из операционки не будет перепутан с «перестать интересоваться бизнесом»; и после переключения собственника на решение стратегических вопросов в компании не образуется вакуум, который новый топ-менеджмент быстро заполнит своими правилами и порядками.
Например, собственник компании по оптовой продаже строительных материалов, выстроив систему KPI и передав операционное управление нанятому директору, смог за полтора года открыть два новых направления: производство под собственной торговой маркой и выход на новый регион. Оба решения требовали переговоров, партнёрств и стратегического анализа рынка,- всего того, на что раньше не было ресурса. При этом он продолжал еженедельно встречаться с управленческой командой и ежеквартально лично общался с ключевыми клиентами. Таким образом, он не «вышел из операционки», но переключился на новый уровень управления.
Как собственнику контролировать предприятие – может иметь каких-то “тайных покупателей”? Чтоб об этом не знал менеджмент, либо какие есть зарекомендовавшие себя методы
Собственник может контролировать предприятие различными способами, включая «тайного покупателя».
«Тайным покупателем» для сегмента B2B может быть звонок или заявка от имени специального агента – несуществующего юридического лица с реальным запросом на поставку или услугу. И если были выявлены явные недочеты, намеренные или непреднамеренные некорректные действия, то по результатам такой проверки проводятся исправительные мероприятия: обучение, изменение процессов, пересмотр порядка взаимодействия сотрудников/отделов внутри организации.
Возможно введение ограничения полномочий на совершение сделок свыше определенной суммы, изучение отчетности и контроль исполнения бизнес-плана, изучение «сырых» данных напрямую из CRM систем и учетных систем, минуя сводные отчеты менеджмента.
Проведение регулярных независимых аудитов доверенным собственнику лицом.
Собственник может периодически общаться напрямую с ключевыми клиентами, чтобы видеть реальную картину того, как выстраивает отношения его команда, какие дает обещания.
Собственнику также стоит обратить внимание на наличие бессознательного страха предательства и страха потерять контроль. Тогда владение информацией из различных источников: официальных отчетов и независимых контрольных мер, позволит собственнику формировать объективное представление о деятельности своего бизнеса.
Главное, чтобы эти мероприятия были внедрены и применялись системно и последовательно.
Если вы собственник и уволили команду менеджеров, то где найти новых и качественных?
Если я, как собственник, столкнулась с необходимостью увольнения команды менеджеров, то, в первую очередь, мне потребуется переосмыслить причины, приведшие к увольнению и пересмотреть профиль новой команды. А также проанализировать собственные внутренние ограничения или ложные ожидания, из-за которых команда была сначала нанята, а потом распущена.
Именно четкое понимание того, кто нужен для компании, будет определять качество найма, а не то, откуда придет человек.
Следующим шагом будет поиск через собственную сеть знакомств и реферальные рекомендации с конкретным профилем кандидата, привлечение профильных агентств, специализирующихся на поиске топ-менеджеров, в последнюю очередь – поиск на открытых площадках.
Существует еще один способ, который требует временных и ресурсных затрат, но при этом зачастую недооценивается работодателем: вырастить руководителя из сильного сотрудника среднего звена, который уже хорошо знаком с культурой, клиентами, процессами компании и часто видит изнутри гораздо больше, чем новый человек.
Как проводить обучения для менеджмента, чтоб они не застаивались? Чтобы команды уволенных менеджеров не переходили в другие предприятия?
Регулярные обучающие мероприятия влияют позитивно на развитие и большую сплочённость коллектива. Лучше привлекать бизнес-тренеров под конкретную задачу: развитии лидерских качеств, командной работе или стратегическом анализе деятельности компании.
Стратегические сессии, когда ведется совместная работа команды над реальными задачами бизнеса с разбором конкретных вызовов и стратегии компании, например, на ближайшие 3 года. Такие сессии одновременно развивают стратегическое мышление и создают общее видение. Например, в одной производственной компании коммерческий директор вёл одних и тех же клиентов по одной и той же схеме, показывая стабильный, но не растущий результат несколько лет подряд. После участия в стратегической сессии с бизнес-тренером он впервые увидел бизнес с позиции собственника, а не своего отдела. Это изменило его подход к переговорам с ключевыми клиентами, и в течение полугода два из них расширили объём закупок.
Тренинги в игровом формате вскрывают привычные проблемы под другим углом. В отличие от классических лекций, игровые сценарии создают безопасную среду, где менеджер может ошибиться, увидеть последствия своих решений и скорректировать поведение без реального ущерба для бизнеса. Это особенно эффективно для проработки навыков переговоров, управления конфликтами и принятия решений в условиях неопределенности.
Поощрение менторинговых программ и передачи знаний внутри команды от более опытных к менее опытным сотрудникам. Такой формат решает сразу две задачи: молодой специалист получает практические знания, а опытный менеджер – возможность структурировать и переосмыслить собственный опыт. Нередко именно в процессе передачи знаний человек впервые осознаёт, что часть его привычных подходов устарела.
Чтобы команды не уходили вслед за уволенным руководством, следует проводить общекомандные тренинги, нацеленные на развитие и укрепление корпоративной культуры среди всех сотрудников. С фокусом на приведение личных целей сотрудников с целями бизнеса, выявлением ценностей сотрудников и готовность компании учитывать эти ценности. Когда у людей формируется внутренняя приверженность целям компании и они чувствуют, что их потребности закрываются, риск высокой текучки кадров минимизируется.
Обучение и развитие команды – это не только про рост людей, но и про устойчивость бизнеса как системы. Чтобы убедиться, что знания действительно живут в процессах, а не в головах конкретных людей, компании следует периодически стресс-тестировать сценарий «персонал недоступен». Это упражнение помогает выявить, какое минимальное число сотрудников способно поддерживать критически важные процессы и насколько бизнес на самом деле зависит от конкретных людей, а не от выстроенной системы.
Молодые сотрудники, попав в неэффективную организацию, могут выгореть, чтобы вы могли посоветовать – уходить ли оттуда, или как вычислить что это предприятие не очень? Как не брать на свой счет неуспехи предприятия – если скажем, вы работали хорошо, а вас сократили, тупо из-за ошибок менеджмента.
Неопытный сотрудник, попадая в неэффективную организацию, может сразу не сориентироваться, что в этом месте его может ждать выгорание. Особенно, если это первое место работы.
Также немаловажно учитывать, что человек, нанимаясь в организацию, по сути приходит в родительскую систему. И то, как он воспринимает своего работодателя, нередко является отражением его собственных паттернов отношений с родительскими фигурами. Чем меньше коллектив, тем эти динамики очевиднее: руководитель бессознательно воспринимается как «отец» или «мать», коллеги как братья и сёстры, а конфликты на работе могут воспроизводить сценарии из семьи. Это важно понимать, чтобы отличать реальные проблемы компании от своих собственных проекций.
Уходить или оставаться: как принять решение?
Ключевой вопрос не «плохая ли компания», а «расту ли я здесь?» Если ответ «нет» два квартала подряд – это сигнал. Оставаться в надежде, что «всё изменится» особенно для молодого специалиста выльется не только в потере времени, но и в более значимой потере уверенности в себе и подрыве самооценки.
И стоит принимать решение об уходе, если:
- Решения принимаются непрозрачно и хаотично, приоритеты меняются каждые 2–3 месяца
- Успехи присваиваются руководством, за провалы ответственность перекладывается на рядовых сотрудников без разбора причин
- Сильные коллеги уходят, а слабые держатся годами (это можно узнать из общения с более опытными коллегами)
- Нет обратной связи или за честное мнение наказывают
Как не брать на свой счет неуспехи предприятия?
Для молодого специалиста важно научиться разделить «я плохо работал» и «система неработоспособна».
Для этого можно ввести дневник личных результатов, в котором фиксировать конкретные достижения, завершенные задания и проекты, конкретные цифры. Это поможет защитить свою уверенность и самооценку, а в последующем поможет успешно пройти собеседование на новое место.
Важно помнить, что сокращение из-за ошибок менеджмента – это управленческий провал, а не ваш. Смело говорите на собеседованиях, если спросят, что компания столкнулась со структурными проблемами.
И самое главное: если вы работали хорошо в плохой системе, то вы всё равно выросли. Вы научились работать в условиях неопределенности, видеть неэффективность и, возможно, именно здесь сформировали понимание того, как делать не надо. Это тоже ценный опыт.
Финальный вывод
Бизнес – это живая система, в которой роли, отношения и динамики постоянно меняются. Собственник, который это понимает, не пытается всё контролировать и не отпускает всё на самотёк. Он сохраняет управление и присутствие стратегически, культурно и человечески. Именно это присутствие (вместо микроменеджмента или полной отстраненности) является главной защитой бизнеса от потерь, которые начинаются не с цифр в отчете, а с момента, когда собственник перестает быть ядром своей собственной компании.
Для молодого специалиста главный вывод — другой: качество системы, в которую вы попали, не определяет качество вас как профессионала. Умение отличить собственные результаты от результатов сломанной системы — это и есть начало зрелого карьерного мышления.